合伙制改造——過程復雜、結果簡單的事

發布時間:2021-04-19 10:54:17  作者:   閱讀:

       既然是合伙制改造,就不是從0到1,而是為從1到N進行的公司頂層治理結構的重大調整。所以,改制的過程應該不簡單。改制后,按新的游戲規則辦,運轉起來反倒簡單。不過,在我的咨詢過程中,發現有三種心態居多。


“過程簡單,結果簡單”

       細聊下來,這些人說的合伙制是偽合伙制,實際上是創始人打算給幾位核心骨干分享一些利潤。有的以非正式的分紅形式,有的以正式的股權轉讓方式(骨干們象征性地掏些錢,遞個投名狀)。總的來說,公司的決策機制沒變,確實是件挺簡單的事。那為啥要用合伙制的名義干股改之事呢?大概是合伙人這個詞好聽吧,就像以前見過一張副處長名片,后面注明正處級。

       真正的合伙人,不僅是對內對外的身份認可,也不限于分享企業經濟收益(風險),更重要的是分權。合伙制改造,要從有限公司的大股東說了算,轉變成合伙人大會說了算。

       為什么這些創始人愿意和大家分錢,但不打算分權呢?因為創始人心里清楚,這些骨干們還沒有達到合伙人的能力。

       既然如此,就別冒用合伙制改造的名分,以免各人理解不同,無端惹麻煩,還有可能給將來真正的合伙制改造制造障礙。

       其實大家都不傻,心里有數,這就是為什么很多骨干只要分紅不要股份的原因。


“過程簡單,結果復雜”

       有這類想法的創始人不少。他們知道合伙制改造意味著公司治理結構的轉變,對改制后的公司很是憂慮,對群體決策信心不足,擔心合伙人大會把路帶歪了。至于改制過程,他們認為很簡單,請律師把法律文件做完善了,到相關部門備案就可以了。

       先提個問題:合伙人數量與員工總數的比例多少合適?

       一般而言,3—5%為宜。如果公司處于高速增長期,比例可以適當放大到5—8%。超過這個比例,有兩種情況:一是合伙人準入門檻太低,二是創始人能力不足。

       對有些公司來說,這個比例一下子就說明了改制過程的復雜性。設計公司的員工中,核心骨干大約有15—20%,從中選出3—5%的合伙人,當然不容易。搞不好,會有沒選上合伙人的骨干離職。關鍵是什么樣的人可以是合伙人?

       合伙人對企業的價值重在中長期,而不是短期。具體到個人,可以這樣想一想:少了他(她),你覺得是長痛(缺胳膊少腿)還是短痛(高燒40度)?短痛一般是錢能搞定的,多發點獎金,或者少接幾個項目;長痛則意味著公司不得不進行一些戰略性調整,如退出某一市場,調整組織架構。

       能力之外,志同道合、價值觀認同對合伙人團隊更重要。設計圈里有些一起創業成功兄弟,幾年乃至十幾年后分道揚鑣,不是硬件(能力)不夠,而是軟件(價值觀)不匹配。當然,誰也不能保證一起走那么遠,但三五年應該心里有底吧。

       當然,選合伙人對有些公司不算太難,因為他們已經在多年的運作中形成了一個領導核心團隊。但是,確定合伙人人選只是步,下一步要拿出與合伙制改造同步實施公司管理轉型方案,如領導風格、業務思維、管理模式的轉變。大多數創始人沒有想到需要進行這樣的調整,但交流下來就發現,舊瓶(原來的管理模式)未必能裝新酒(合伙制)。

       領導風格轉變,指的是從強人(創始人)型領導轉為合作型領導。有些事創始人能輕松搞定,而新上來的合伙人沒有創始人那樣的威望和影響力,可能就搞不定。設計公司也玩不起一朝天子一朝臣的把戲。合伙制支持的是合作型領導。為此,公司架構可能需要一些調整。

       業務思維轉變指的是從項目層思維提升到產品層思維。與這一思維轉變呼應的是產品團隊(事業部)的出現。

       對有些公司來說,還需要有管理模式的轉變,即從各自為戰的利潤中心模式轉為協同作戰的成本中心模式。


“過程復雜,結果簡單”

       也有人把改制過程設想得挺復雜,不過,功夫下錯了地方。

       他們關注的是:合伙制管理會不會導致官僚化、決策效率低、合伙人吃大鍋飯?如果能在改制的時候推出一個合伙人的量化評估機制(就像一個數學方程式),應該就能避免這個問題吧。

       這個問題提的很好,但解題思路偏了。

       合伙人資格不存在所謂量化的客觀標準(達到某些指標就自動成為合伙人),就像夫妻一樣,不存在另一半的客觀標準。

       當然,合伙人也必須達到一些基本條件,比如必須在公司工作若干年。我不建議為吸引高端人才加盟,直接將其吸納為正式合伙人,這樣沒有戀愛過程磨合的閃婚,風險很大,在員工們看來也不嚴肅、不公平。

       沒有定量標準,定性要求還是有的,因為合伙人團隊將帶領公司走向未來。比如一家公司的5年愿景是成為華東地區某類設計產品的老大,那么其高級別的合伙人應該是這個領域的權威(定性要求)。如果現在沒有人能達到這個要求,不妨讓高級別的合伙人空缺,達到了再晉升。


       對合伙人該如何評估?

       與合伙人準入沒有定量指標一樣,合伙人評估也不能依賴量化指標。不是說不應該用一些數字來反映合伙人的成果與貢獻,而是說僅有數字是不夠的。比如如何對一位負責拓展新領域,預期將在未來幾年帶來收益的產品合伙人進行量化考核?如何量化評價一位在支點項目(十年后公司作品集的首頁仍是這個項目)中發揮決定性作用的資源合伙人?量化指標的特點是短期導向,適于對初級員工的考核,難以評價對公司有中長期價值的合伙人行為。

       對合伙人的評估有兩個層次:短期的工作考核和長期的合伙人價值評價。兩者高度相關但不可替代。

       短期考核一般以年度為周期,是公司績效管理體系的組成部分,考核結果影響的是各合伙人的年度績效獎金;長期評價大致以兩到四年為周期(小公司周期短,大公司周期長),評價的是合伙人的戰略性貢獻,評價結果與合伙人的等級升降相關。

       用有機組織的視角來看的話,可以把合伙制改造視為從機械組織轉型為有機組織的契機。

       機械組織是剛性的,有機組織則剛柔并濟。本文提到的領導風格、業務思維、管理模式的轉變,以及非量化的合伙人評估,都是在試圖給企業增加柔性。理解了這一點,就明白改制的結果為什么可以很簡單。

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